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錄音名稱：	1864. 公司危機管理 <上一個> <下一個>
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錄音文稿：	危機管理課程語音腳本（五）【獨白】：隨著現代科學技術的發展，社會生產力的進步，利益群體越來越多元化，目標對象構成越來越復雜，信息傳遞的迅速，使世界變得越來越小。所以，任何一點風吹草動都可能使企業陷入危機。如何成功地處理危機是每個企業不能回避的問題，也是每個企業必須正視的挑戰。那么，如何建立一個有效的危機管理體系，從而能夠成功地預防危機、處理危機，甚至反敗為勝，在危機中恢復并得到發展呢？我們制作了一個危機管理體系模型，根據危機發生前、危機發生時和危機發生后將危機管理分為三大部分。通過建立組織結構體系和預警體系分析、判定潛在危機，并實施系統的危機管理計劃，通過危機指揮中心有條不紊的面對突發事件，改變危機狀況，盡量將危機風險的損失降低，備案總結進入危機后的評估系統，并對危機實施恢復計劃。【旁白】：我們根據上圖體系模型的演示步驟，系統地展開對本課的學習。首先來看看危機管理體系的結構是怎樣的。危機的發展可以劃分為潛伏生成期、顯現與爆發期、持續演進期、消解減緩期和解除消失期五個階段。如果將這些階段與危機管理的程度結合起來，我們可以很清晰地看到危機管理的“肢體結構”有六大部分。【旁白】：由于危機爆發時的破壞力最大，因此危機的控制就顯得尤為重要。【旁白】：在面對危機時，應如何解決危機呢？【獨白】：天有不測風云，人有旦夕禍福。在商海中搏擊的企業，作為市場生態鏈上的一環，都會不可避免地遇到各種各樣的危機。如同在戰場上沒有常勝將軍一樣，在現代商場中也沒有永遠一帆風順的企業，任何一個企業都有遭遇挫折和危機的可能性。從某種程度上來講，企業在經營與發展過程中遇到挫折和危機是正常和難免的，危機是企業生存和發展中的一種普遍現象。那么如何建立一個有效的危機管理體系呢？我們在這里引入危機管理6C原則，幫助企業排憂解難。【旁白】：何為6C原則？總體包括六項內容，分別是 comprehensive全面化、consistent values一致的價值觀、correlative關聯化、centralized集權化、communicating互通化和 creative創新化。首先，我們介紹一下全面化原則。【旁白】：危機管理的目標不僅僅是"使公司免遭損失"，更重要的是"能在危機中謀求發展"。　　很多企業將危機管理與業務發展看成是一對相互對立的矛盾，認為危機管理必然阻礙業務發展，業務發展必定排斥危機管理。從而導致危機管理與業務發展被割裂開來，形成"兩張皮"。危機管理機構在制定規章制度時往往不考慮其對業務發展的可能影響；而業務部門在開拓業務時則是盲目地擴張，根本不顧及危機問題。這就要求我們在面對企業危機時應全面地考慮問題。全面化原則可歸納為三個"確保"。【旁白】：危機管理體系一致的價值觀原則，可謂有道亦有術。危機管理的"道"根植于企業的價值觀與社會責任感，是企業得到社會尊敬的根基。危機管理的"術"是危機管理的操作技術與方法，是需要通過學習和訓練來掌握的。危機管理之"道"是企業危機之"術"的綱。從根本上講，危機就其本質而言是無法預知的。下面我們來回顧一下上個世紀80年代曾發生在強生公司的一場生死存亡的“中毒事件”。在泰諾中毒事件發生后,當有人問及當時強生公司的總裁伯克是如何應對危機時,他的回答是：“（模仿音）我不認為危機是可以準備的。如何處理危機應根植在企業的價值體系中。” 強生公司的信條第一款是:"我們首先要對醫務人員、病人、母親和其他所有我們產品和服務的用戶負責。"正是這個信條，正是用誠懇主動的態度來配合媒體、政府和公眾，才帶領了強生公司走出最為艱難的境地。【旁白】：在關聯化原則中，有效的危機管理體系是一個由不同的子系統組成的有機體系，如信息系統、溝通系統、決策系統、指揮系統、后勤保障系統、財物支持系統等。因而，企業危機管理的有效與否，除了取決于危機管理體系本身，在很大程度上還取決于它所包含的各個子系統是否健全和有效運作。任何一個子系統的失靈都有可能導致整個危機管理體系的失效。如果公司的總裁是在吃早餐時看新聞知道危機來臨的話，可能豐盛的午餐已經痛苦地丟失了。同樣，如果沒有強有力的財力支持，強生也不可能投入上億美元來回收藥品，從而戰勝"泰諾中毒“事件了。【獨白】：在集權化原則中，集權化的實質就是要在企業內部建立一個職責清晰、權責明確的危機管理機構。因為清晰的職責劃分是確保危機管理體系有效運作的前提。同時，企業應確保危機管理機構具有高度權威性，并盡可能不受外部因素的干擾，以保持其客觀性和公正性。危機的集權管理有利于從整體上把握企業面臨的全部危機，從而將危機策略與經營策略統一起來。危機發生的時候，人們需要有人站出來領導，人們需要的是指示和命令。告訴我發生了什么，告訴我應該怎么做。【旁白】：值得注意的是，為了提高危機管理的效率和水平，不同領域的危機應由不同的部門來負責，也就是危機的分散管理。危機的分散管理有利于各相關部門集中力量將各類危機控制好。但不同的危機管理部門最終都應直接向高層的首席風險官匯報，這樣就實現了危機的集中管理。在2003年的SARS危機中，各自為政的管理體制無法及時進行協調統一的行動，使北京失去了應對SARS危機的最佳時刻。針對這一問題，采取的措施也就是建立中央和地方兩級協調機制。在中央高層的支持下，中央和北京都建立了黨政軍高度集權的行政協調機制，協調在京國家機關、軍隊和北京各個系統的行政和衛生單位，集中配置防治SARS的人力資源、財政資源和醫療物資，才使得SARS防治走出各自為政的困境，順利穩定了局面。【旁白】：從某種意義上講，危機戰略的出臺在很大程度上依賴于它是否能獲得充分的信息。而危機戰略能否被正確執行則受制于企業內部是否有一個充分的信息溝通渠道。如果信息傳達渠道不暢通，執行部門很可能會曲解上面的意圖，做出與危機戰略背道而馳的行為。有效的信息溝通可以確保所有的工作人員都能充分理解其工作職責與責任，并保證相關信息能夠傳遞給適當的工作人員，從而使危機管理的各個環節正常運行。企業內部信息的順暢流通在很大程度上取決于企業信息系統是否完善。因此企業應加強危機管理的信息化建設。以任何理由瞞報、遲報，甚至不報的行為都是致命的。【旁白】：危機管理既要充分借鑒成功的經驗，也要根據危機的實際情況，尤其要借助新技術、新信息和新思維，進行大膽創新。千萬不可墨守成規，固步自封。下面我們來看一個案例，微軟憑借使用盜版為由將亞都告上了法庭。這是微軟的起訴狀，并且上面還附有美國國務卿奧爾布賴特和華盛頓州州務卿芝羅親筆簽名的證詞。但在微軟起訴亞都之前，曾一度有許多公司被控并賠付巨額賠償金。而亞都選擇讓此事公開披露，借危機之勢趁機揚名了一把，成了維護民族工業的代言人。最終在開庭審理中，微軟因訟訴主體不合而宣告敗訴。【旁白】：危機意識是企業發展的原動力。大家都懂得生于憂患，死于安樂的道理。相信大家一談到“英雄”二字，不得不想到打虎“專家”武松-武二郎。自從武松在景陽崗顯神威打死吊睛白額老虎之后，可謂名震天下。在這里我們不講他如何神勇擒虎，而是做一個小小的杜撰，假設當武松成為打虎英雄的十年后，景陽岡再生虎患，倘若武松再度出山，將會出現怎樣的結局呢？有兩種可能。第一是武松在第一次打虎之后，仔細分析了老虎攻擊的特點，勤奮練習，發明了一套打虎拳，結果三下五除二再次為民除害。第二種是武松成了打虎英雄之后，居功自傲，把偶然的成功當作必然，從此不思進取。結果掉以輕心，落入虎口。出現如此不同結果的關鍵性問題是武松是否具備危機意識。【獨白】：在體育界有個名詞，叫“貝克爾境界”。所謂“貝克爾境界”，是指運動員進入最佳競技狀態，技術水平得到最大限度的發揮。那么怎樣才能讓人把自身潛能發揮到極致呢？答案就是外界以強烈刺激，讓其有強烈的危機意識。運動競技需要具備危機意識，那么經營企業又何嘗不是如此呢？企業要不斷的穩步發展，就必須樹立危機意識，戰戰兢兢、如履薄冰地工作。【旁白】：企業中的每個人都必須清楚：我們所有的行為準則時刻都處于危機之中，我們必須把公司潛在的危機規避到最小，我們任何一個人都可能因失誤或失職而將整個公司拖入危機。企業的全體員工，上到高層管理者，下到普通員工，都應“居安思危”，將危機的預防作為日常工作的組成部分。正是領導者的危機意識，這些企業才躋身于中國最優秀公司之一。早在1985年，海爾集團總裁張瑞敏當著全體員工的面，將76臺帶有輕微質量問題的電冰箱砸毀，使員工產生了一種危機感與責任感，由此創造出一套獨具特色的海爾式產品質量和服務信條，譬如“用戶永遠是對的”，“海爾賣的不是產品，而是信譽”，“真誠到永遠”等。海爾的生存理念：“永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰”，更是給人一種強烈的憂患意識和危機意識，成為海爾集團打開成功之門的鑰匙。只有全員參與并形成企業危機文化，才有可能在根本上遏制和處理危機。【旁白】：沒有危機意識的個人，等待他的將是災難。沒有危機意識的企業，最終面臨的必定是滅亡。如果把一只青蛙扔進沸水中，青蛙會馬上跳出來。但是如果把一只青蛙放入涼水中逐漸加熱，青蛙會在不知不覺中失去跳出的能力，直至被熱水燙死。企業中的危機也是這樣，企業內部的一些小問題日積月累，就會使企業逐步失去解決問題的能力。這就是危機管理中的溫水煮蛙原理。當你被鮮花和掌聲所包圍，當你為無往而不利的記錄而驕傲，當你陶醉于“沒有過不去的坎！”的豪情，你應該經常捫心自問，我們的企業是溫水中的青蛙嗎？【旁白】：下面我們來看一則歐洲寓言。一根鐵釘竟能葬送了一個國家。在一場決定由誰統治英國的戰場上，只因查理三世的鐵匠沒有及時為他的戰馬馬掌釘上鐵釘，而輸掉了戰役，輸掉了國家。【旁白】：既然危機意識這么至關重要，那么我們做一個心理小測試，看看你是否具備危機意識。【旁白】：危機預警主要是指人們對危機的認知，表現為具有很強的危機意識以及在認知基礎上構建的預警系統。危機管理首先要有危機意識。盡管危機多以突發事件形式出現，發生的概率很低，但突發事件是一種客觀存在。從這種意義上講，危機又是必然的，是無法避免的。而且，由于缺乏準備，危機事件帶來的損失往往是巨大的，人們會在處理危機過程中花費更多的時間和精力。所以，從思想上重視危機的產生是必要的。在事件發生前，總會有一些預兆。只要及時捕捉到這些信號，加以分析處理，及時采取得力措施，就能降低危機的損失率，甚至避免危機發生。【旁白】：在危機預警階段，主要有八方面的工作內容。首先是確定危機的來源。很多企業可能是行業的領先者，但或多或少會存在一些薄弱的地方。企業應該認真反思，哪些薄弱問題可能會導致企業陷入危機？明確哪些是最有可能發生的能夠造成最嚴重危害的潛在危機。我們的調查途徑一般有以下幾個方面。【旁白】：在識別出企業最脆弱的方面后，接下來進入對危機的分析階段。我們從危機發生的頻率、影響力、危機管理的難度和引起的公眾關注度來考評哪些屬于潛在的危機。【旁白】：根據危機的性質和企業對危機的承受能力，企業應有不同的危機應對策略。這里我們歸結了四個招式，分別是“躲、側、轉、接”。首先第一招是“躲”。惹不起，躲得起。我們把它比作排除策略。一些危機爆發的誘因都在企業可控制的范圍內，因此應該積極清除這些誘因，排除潛在的危機。排除策略中我們可以樹立良好企業形象，在公眾心目中建立可靠的信譽。對不宜涉足的領域能夠抵制誘惑，盡量避免風險。完善企業內部管理，消除企業管理的各種弊端。針對各種誘因制定健全的防范措施。迅速解決小問題，積極改正小錯誤。第二招是“側”。既然躲不起，就要側得開。我們把這一招式看作是緩解策略。也就是說通過各種措施，將危機誘因控制在一定的限度和范圍內，從而緩解危機，使損失降到最低程度。第三招是“轉”。一旦側不開，就轉移開。這就是所謂的轉移策略。對于無法回避也無法緩解的危機，應設法合理地轉嫁風險。如將部分經營環節外包、購買保險、簽訂免除責任協議等。那么轉移不開怎么辦？那就要接得起。這最后一招就是“接”。屬于防備策略。在力所能及的范圍內防備危機，為危機的爆發做好人、財、物的準備，積極抵御風險，并在危機中尋找反敗為勝的機會。這就像防洪一樣，必須做好應付洪峰通過時的各項準備。防備的主要措施包括儲備相應的人力、物力、財力，以備不時之需；改變現有資源的使用功能；還有所謂雙功能，即雙方均可共享其資源。【旁白】：在確定預防潛在危機的改進措施上，我們應建立危機自我診斷制度，從不同層面、不同角度進行檢查、剖析和評價，找出薄弱環節，及時采取必要措施予與糾正，從根本上減少乃至消除發生危機的誘因。危機管理專家斯蒂夫•芬科認為，應該建立定期的公司脆弱度分析檢查機制。脆弱度分析審查不僅有助于防止危機，避免對公司業務和公司利潤產生不良影響，而且還可使公司在未來變得更加強大。【旁白】：除此以外，我們還需要建立危機管理機構。由危機管理小組制定或審核危機管理指南及危機處理方案。清理危機險情；一旦危機發生，及時遏止，以減少危機對企業的危害。危機管理小組擬定危機管理計劃，并對員工進行危機管理培訓和演習。開展員工危機管理教育和培訓，增強員工危機管理的意識和技能，使員工面對危機時有較強的心理承受能力，同時提高管理小組的快速反應能力，以便檢測危機管理計劃是否完善、可行。最后一步是對危機進行檢測和報告。建立高度靈敏、準確的信息檢測系統，及時收集、分析研究、處理信息。【旁白】：要想在危機來臨時臨危不亂，就必須有對付危機的專門機構。因此在危機管理的組織體系中我們需要建立危機管理機構，作為正確、及時處理危機的組織保障。這里簡單介紹一下建立危機管理機構的五方面工作內容及職責。首先是確立董事會危機監管職責。其次是委任首席危機官或危機管理經理。這是由具有高度專業能力，同時在公司有絕對權威的首席危機官或危機管理經理領導的危機管理小組，對危機進行管理工作。首席危機官不是常設職位，一般由公司高層兼任。首席危機官直接對董事會負責，一旦危機發生，所有的部門都必須服從首席危機官的指揮。所謂危機管理小組是指處理危機事件的最高權力機構和協調機構，它有權調動公司的所有資源，獨立代表公司做出任何妥協、承諾或聲明。危機管理小組要求每個組織成員都必須對自己職責范圍內的危機進行管控。這就是所謂的全員危機管理機制。企業在實施內部管控的同時還應與專業的危機管理咨詢單位進行合作。借助專業的風險危機管理機構的服務能力和經驗，使危機管理更有效。【旁白】：在危機管理中，危機爆發前對危機進行監控和預防往往十分重要。但是，任何企業即使監控做得再好，也不能保證“萬無一失”。只有事先做好準備，才能在危機爆發時盡量減少損失。因此，我們可以說危機管理計劃是危機管理過程中的指導方針。那么如何才能制定一本好的計劃書呢？在制定危機管理計劃之前，讓我們先來了解一下危機管理計劃的一般性原則。下面我們來看一份完整的危機管理計劃書是如何寫成的。首先計劃書應有一個簡潔的封面。封面中一般涉及到的內容有：發行號、日期、主要電話號碼等。下一項是授權書。這種授權書是首席執行官以信件形式發出的。那么誰會讀這個計劃呢？這里描述的不僅包括需要全部閱讀計劃的人，還包括需要閱讀策略計劃的人或者使用計劃的特定人員或組織。下面是證明書。通常是由計劃閱讀者簽署。許多組織堅持所有閱讀計劃的人需要在上面簽名，并且附加日期。政策部分，主要描述了組織的政策。內容包括：對計劃和信息的保密政策；危機管理或恢復管理的目標和孰輕孰重的排序；計劃的全部目標或任務；權責劃分；誰改變和如何改變政策；不同類型計劃之間的聯系和運用計劃的條件。計劃管理部分，有時候會出現在文章的結尾。有的把清單放在計劃書的結尾。如果是這樣，該部分就應該放在響應和恢復計劃的描述之前。它描述的是制訂計劃者、維護計劃者、改變計劃的方式、計劃修訂和審計的程序以及演習和培訓。風險評價部分，描述的是何時及如何進行風險評估，并且描述了可能遇到主要風險和或有事項。危機事前部分，論述了危機管理的組織政策，內容包括：組織的責任；在健康、安全和減少危機的個人、部門或組織的責任；降低和控制風險；危機事發時，對非組織成員的管理程序；信息管理的主導方針。溝通政策部分，更加詳盡地描述了組織在信息管理方面的政策，包括誰是將被告知者；信息如何互換；媒體管理原則；處理外部組織需求的原則以及對利益攸關者的原則。金融、法律和管理部分，描述了在危機反應管理或恢復管理的監控和協調中如何運用專家進行咨詢。預警和警報部分，描述的是組織中使用的預警和警報系統。危機指揮和協調部分，主要是關于危機組織中的指揮和溝通渠道；危機指揮中心的位置；列出外部的反應機構以及危機管理者或危機團體的聯系電話。危機解決部分，對危機反應行動的論述通常散落于整個計劃書的不同部分。它包括處理危機事件、危機影響因素的流程。每一個重任在肩的團隊、部門或者業務單元都有與之同行的團隊領導者和各位成員的聯系名單。恢復管理部分，描述了采取的步驟，如貫徹安全程序；重建和恢復計劃；精簡涉及危機情境的人員；給到訪者和員工提供參考意見；獲得幫助和建議。值得注意的是該部分可能會自成一套計劃的完整體系。后果管理部分，主要描述了與外部機構共事；修訂和評估危機狀況；如何正常地結束危機反應活動等程序。該部分包含危機反應評估模型的一個主要副本或多個副本，涉及到如何把有關數據輸入到模型中去，以期獲得關于危機影響、管理和結果的反饋。最后是附錄部分。該部分涉及準備和危機管理的各種PACE表單。其中P指的是“準備”，包括設備、技術和程序表單；A表示的是“行動”，是關于策略和業務單元行動有序性的表單；C是“聯絡”，包括預警或警報、專業協助、團隊和領導的聯絡表單；E是指“裝備”，在反應、損失、后勤和供應等表單中提供和使用。到此，危機管理計劃書才算制定完成。【旁白】：接下來是危機管理的指揮體系。危機指揮系統的核心作用是實現緊急突發事件處理的全過程跟蹤和支持，使企業能夠在最短時間內對突發性危機事件做出最快的反應，并提供最恰當的應對措施預案。它包括對危機來臨時的準備期、處理期和恢復期實施有條不紊的引導和處理工作。【旁白】：危機管理最后的一個環節是評估和分析體系。危機分析評估體系是一個事后處理系統，同時又為將來可能發生的危機提供決策信息。危機分析評估的程序首先是要恢復機構的正常運作，制定恢復正常運作的程序及執行人員的職責；其次是將所有有關危機的新聞報道、公司文件記錄清楚，并整理入檔，已備用于索賠、呈報或訴訟等；接下來是調查導致事故的根本原因，并制定防范措施，調查危機管理人員在危機過程中是否有失職現象；在評估方面，應對有形資產和無形資產的損失進行有效評估；最后對危機管理和危機處理過程中的成功之處、存在的問題及改善方案進行總結。【獨白】下面我們舉一個案例，根據諾基亞與愛立信在危機事件發生后的不同抉擇，分析兩者之間的危機管理差異。這是由一場大火引發的危機事件。 2000年3月17日晚上8點，美國新墨西哥州大雨滂沱，電閃雷鳴。雷電引起電壓陡然增高，不知從哪里迸出的火花點燃了飛利浦公司第22號芯片廠的車間，數百萬準備生產的芯片被這突如其來的一場大火燒去了生產的來源。飛利浦要想使工廠恢復到正常生產水平需要花費幾周的時間。這場噩耗對當時同為飛利浦客戶的諾基亞和愛立信公司來說，核心元件的缺位無疑是致命的。面對這場危機，諾基亞和愛立信兩家公司的反應形成了鮮明的對照，其結果也有天壤之別。火災成全了諾基亞，害苦了愛立信。誰能想到，這場持續了10分鐘的火災居然改變了這兩家知名的移動電話生產公司的實力平衡。一場意外的火災竟然影響到了供應鏈上其他企業的發展，可以看出危機影響之大，也說明了“蝴蝶效應”的厲害。在市場競爭激烈的今天，企業之間的聯系越來越緊密，供應鏈上的任何一個企業發生危機都可能引發相關企業的危機，企業如果沒有很強的危機管理能力，很可能因為供應鏈上相關企業的危機而陷入困境。愛立信和諾基亞的供應鏈上同時擁有相同的企業——飛利浦芯片廠，飛利浦芯片廠發生火災后，由于兩家企業危機管理能力不同，導致了結局的差異。首先，兩者的差異表現為供應鏈管理上的差異。愛立信為了節約成本，只有飛利浦一家供應商提供這種芯片，沒有其他公司生產可替代的芯片。這樣的采購策略使愛立信面臨很大的供應風險，如果飛利浦的芯片供應出現問題，就很可能引發愛立信的芯片供應危機，而諾基亞則有多個供應商，這使諾基亞公司有更強的供應危機預防能力。其次，兩者在危機預警系統方面的差異。從剛才的案例中我們可以看出，愛立信的危機預警系統是不合理的。當飛利浦芯片廠發生火災致使芯片供應不正常時，愛立信公司內部并沒有對此發出警報，以引起高層管理者的重視。而諾基亞公司卻大不一樣，當飛利浦將火災引發的問題告知諾基亞之前，一些諾基亞管理人員就注意到晶片供應出現了不正常情況，并迅速招集眾多管理人士集中到總部，共同研究解決問題的對策，將飛利浦公司供應的這幾種芯片列在了特別監控的名單上。在隨后的一個星期里，諾基亞開始每天詢問飛利浦公司工廠恢復的情況，當得到的答復都含糊其辭時，情況就被迅速地反映到了諾基亞公司高層。諾基亞公司危機預警系統的作用在這時候體現得淋漓盡致，當危機征兆出現時，危機預警系統就發出了警報，隨著危機警報的加強，危機警報系統就向更高層的管理者發出警報，從而為諾基亞處理危機贏得了時間。第三，兩者在危機管理措施上的差異。愛立信的危機反應和恢復工作同樣是存在欠缺的，當危機出現時，公司幾乎沒有采取有效的行動，是典型的坐等機會。事后愛立信公司主管市場營銷的總裁說道：“可惜的是，我們當時沒有第二個可選擇方案。”說明愛立信在制定的危機反應和恢復計劃時根本沒有為供應危機準備相應的處理方案。諾基亞卻不同，面對危機，諾基亞公司采取了積極的應對措施：第一，諾基亞向飛利浦公司表明芯片供應對諾基亞的重要性，隨時了解飛利浦公司的供應能力；第二，在考慮重新設計芯片時，找到了日本和美國的供應商，讓其承擔生產幾百萬個芯片的任務；第三，要求飛利浦公司發掘潛力或改變生產計劃，盡可能減輕火災造成的供應量減少；第四，設計專門的快速生產計劃，以便火災恢復后，飛利浦公司能快速地生產芯片。由于危機反應的差異，諾基亞公司在供應危機中占據了主動權，使飛利浦公司在火災恢復后優先保證了諾基亞的芯片供應，而且因為有其他供應商提供芯片，諾基亞公司受飛利浦公司火災的影響明顯要比愛立信小得多。【旁白】：可見，危機管理體系的建立對企業的生存與發展有著至關重要的作用。我們企業的高管層都應該加強危機管理意識，做好預警、組織、計劃，有效地協調處理危機事件，并對此進行評估與分析，避免危機事件對企業造成更大的影響，只有這樣才能夠讓企業穩步地向前發展。該錄音作品由錄音網原創制作并進行展示，未經許可不得盜用。更新日期：快來聽快來看，2014-5-4 11:04:00 錄音網新鮮出爐。公司危機管理錄音，公司危機管理錄音稿，公司危機管理錄音文稿公司危機管理配音，公司危機管理配音稿，公司危機管理配音文稿，公司危機管理文稿錄制。關鍵字：課件,語音錄音,課件,語音配音,課件,語音專業錄音,課件,語音錄制。普通話錄音,普通話配音,普通話專業錄音,普通話錄制。男聲錄音,男聲配音,男聲專業錄音,男聲錄制。成熟錄音,成熟配音,成熟專業錄音,成熟錄制。錄音,配音,專業錄音,錄制。錄音,配音,專業錄音,錄制。錄音網,錄音網,錄音公司,廣告語錄音.
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