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錄音名稱：	1860. 企業危機管理 <上一個> <下一個>
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錄音文稿：	【獨白】：在企業發展的道路上，危機在所難免。企業最大的危機是戰略性的危機。戰略決策的失誤很容易將企業引入歧途，戰略實施乏力將導致企業錯過發展良機，陷入發展困境。在戰略管理的過程中強化危機管理意識，對于預防及處理戰略危機至關重要。【旁白】：那么什么是戰略危機呢？所謂企業戰略危機管理是指由于企業對外部環境和內部條件的錯誤估計使得企業戰略失誤，或企業戰略選擇雖然正確，但由于執行不當給企業造成的危機。【旁白】：一般戰略管理包括四大階段：戰略分析、戰略制定、戰略實施和戰略監控。在這四大戰略管理過程中都滲透著危機管理的內容。戰略分析：有沒有可能對公司戰略產生重大影響的相關環節和群體都考慮其中，是決策戰略實施是否有危機管理能力的前提。戰略制定：主要在確認企業內外部的優勢與不足的情況下，建立戰略實施目標和計劃，這是戰略危機管理的根本。戰略實施：是否將危機管理的各種有效措施作為戰略實施的基礎工作，及時根據市場調整及改善公司戰略，是危機管理體系的核心內容。戰略監控階段，就是危機管理的最直接體現階段，也是我們經常會說到的媒體監控體系。【旁白】：下面來看一下戰略管理各階段的表現形式。企業戰略危機在戰略管理的每個階段有不同的表現形式。首先，戰略分析涉及的問題包括：決定企業進入哪些行業，如何配置資源，是否進入國際市場或參與企業重組或改制，用什么措施防止惡意收購等。在戰略管理過程中如果對潛在的危機考慮不周，會給企業帶來許多隱患。因此要分析每個被選方案發生風險可能性是否存在潛在的危機，并制定出相應的危機應對辦法。【旁白】：那么制定階段戰略危機的表現形式如何呢？企業首先要制定具體的經營目標、策略、各種規章和激勵員工的措施，搞好資源配置。在戰略實施過程中，企業要塑造與企業戰略相容的企業文化，建立與戰略相匹配的有效的組織結構，整合內部管理，規劃營銷、財務與會計、生產運作、R&D等。戰略是一門手藝，在這一階段，戰略危機會有三種表現形式：①原有組織結構不能支持新的戰略；②快速的發展導致人才嚴重匱乏；③為眼前利益而許諾長期利益。【旁白】：戰略實施階段有四項實施內容：對戰略制定中的資源進行優化配置；檢查作為當前戰略基礎的外部環境和內部條件；衡量戰略實施的業績；采取糾正措施。最后一個階段是戰略監控。這是個特殊的環節，在戰略危機管理過程中需要企業進行實時監控，監督反饋階段實施的效果，使整個企業戰略管理流程更有條不紊的進行。【獨白】：企業戰略危機發生的原因主要有兩點：一是戰略自身存在缺陷，二是戰略執行時發生偏差。前者是內在性因素，而后者則是由于外部環境和內部投機倒把發生變化所致。其中戰略管理結構和制度的失誤以及戰略資源配置的失誤是造成戰略危機的重要原因。【旁白】：在該階段，可能引發企業危機的誘因涉及企業的目標與任務、外部環境、內部條件、與戰略執行環境的脫節、戰略選擇的隨意性等。戰略制定階段危機發生的第一個誘因是企業沒有明確的使命、目標和任務。一些企業把戰略制定看作是非常狹窄的一種活動，認為只要在具體的每一個環節都做好了，那企業戰略的成功就肯定能實現。它們實際上已經陷入了一個誤區。缺乏企業使命和戰略目標的指導，企業的戰略無法起到戰略指導性的作用，其結果就是盡管職能層做得很好，但企業的整體戰略還是會失敗的，因為不同部門、個人的努力方向難以與企業的總體方向一致。【旁白】：第二個誘因是企業缺少對外部環境的評估或判斷錯誤。企業外部環境是指存在于企業周圍、影響企業經營活動及其發展的各種客觀因素與力量的總和。對宏觀環境分析，常用的分析工具是PEST分析模型，主要包括四個方面：政治法律環境、經濟環境、社會文化環境和技術環境。  政治法律環境具有一定的強制性，對企業來說，政治法律環境是企業進行宏觀環境分析的重點。企業在面臨不確定環境的情況下，必須要有應急方案，根據環境的變化制定柔性的戰略方案。  經濟環境是指企業所面臨的各種經濟條件、經濟特征、經濟聯系等客觀因素。重點是國家經濟處于經濟周期的何種發展階段、國家的人均購買能力、人口數量、價格變動（通貨膨脹）等因素。  社會文化環境包括社會文化和整體價值觀的變化以及由此引起的社會成員行為態度的變化。企業都是存在于一定的社會文化環境中的，企業的員工也是社會的一分子，如果企業缺乏對這個環節的分析，不僅在外部可能遭遇阻力，在企業內部也可能遭到抵制。  技術環境與經濟環境一樣，對企業的生產和銷售有著直接而重大的影響，尤其是一些破壞性技術的出現，常常對一些大型的企業（產業）形成巨大的威脅，甚至導致某一產業的衰亡。因此，技術往往成為決定企業生存的關鍵性因素。【旁白】：再有關于產業環境的分析，主要包括兩個方面：一是產業基本情況分析，包括產業生命周期分析、產業能力分析、產業進入和退出障礙、產業內戰略群體分析等內容。二是產業競爭結構分析，常用的是波特的五力競爭模型，即供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在進入者的威脅、替代品的威脅、產業內現有競爭者的威脅等五個方面。競爭對手分析重點集中在與企業直接競爭的每一個企業，這種分析對企業來說尤為重要，也更具有實際價值。對競爭對手分析的常用工具是波特的競爭對手分析模型，有四個方面的主要內容：競爭對手的未來目標、現行戰略、自我假設和潛在能力【旁白】：在戰略管理的分析中，內部條件分析目標是尋找企業的優勢與劣勢。對企業內部條件的分析主要包括三個方面的內容：企業資源分析，包括人力資源、財務資源、物質資源、組織資源、技術資源、信譽等分析；企業能力分析，包括財務能力分析（用收益性指標、安全性指標、流動性指標等來判斷）、營銷能力分析（產品競爭能力、銷售活動能力、市場決策能力等）、組織效能分析、組織效能分析、企業業績分析、企業現存問題分析等；企業核心能力分析 a) 戰略選擇的隨意性采用科學的方法進行戰略的分析和選擇極其重要。但是，國內的許多企業往往忽視該環節，或者長官意志，領導說了算，從而使企業戰略脫離企業的實際環境。 b) 用計劃工作代替戰略制定用計劃的方法制定戰略太公式化，不利于創新。戰略應付的是不確定性，需要的是創新的解決辦法。一些企業將戰略制定完全交由計劃部門來完成，這很難產生創新的戰略，他們能做的僅是對歷史發展趨勢進行外推，難以起到發現和利用機會、避免風險、提高競爭能力的重任。 c) 缺乏全球化意識全球化已經是一種趨勢，是一股不可阻擋的潮流。從近幾年的實際情況來看，對國際商業規則認識的缺乏已經成為許多中國企業所面臨的潛在危機之一，特別是在市場準入、行業標準、反傾銷限制等方面給中國企業形成了極大的壓力。【旁白】：接下來我們再來看看戰略實施階段的危機誘因。在企業戰略實施環節，常見的危機誘因主要有以下幾種。缺乏戰略溝通，無法達成共識；缺乏執行文化；忽視戰略實施的權變與動態調整；組織結構與企業戰略不匹配；戰略缺乏資源支持和實施的連續性。企業戰略的實現有賴于企業中層和廣大員工的工作，只有將戰略分解為各部門和員工的工作任務，轉化為具體的、可測量的、為眾人所理解的行動方案，才能追蹤戰略是否被正確地執行。但是，企業員工往往無法理解并參照計劃執行企業的戰略，從而難以使企業戰略成為工作的最高準則，結果是行動不統一，各部門各行其是。戰略實施需要將戰略構想轉化成為整個組織的實際行動，是一套系統化的流程。將企業的人員流程、戰略流程和運營流程進行有機的、緊密的結合。企業戰略目標和戰略的制定總是基于一定的環境條件的假設上。但在戰略實施中，事情的發展與原先的假設有所偏離，遇到一些原先未估計到或者不可能完全估計到的問題總是難免。既然戰略實施是與企業實際情況緊密聯系的，也就是說戰略實施過程是一個權變與動態的過程，那么隨著企業內外環境的變化而對企業的戰略實施環節進行調整也就順理成章。組織結構是實施戰略的一項重要工具。一個好的企業戰略需要通過與其相適應的組織結構去完成才能起作用。在戰略實施過程中，采用何種組織結構更加有效，主要取決于企業決策者和執行者對組織戰略結構含義的理解，取決于企業自身的條件和戰略類型，也取決于對組織適應戰略發展標準的認識。在戰略實施階段，資源支持是企業戰略的關鍵因素。缺少資源支持的企業戰略只能是紙上談兵。企業戰略的實施階段，企業的行動要分層次分階段展開。無論部門如何分工、計劃如何制定，最終的目的應該是一致的——那就是為實現企業的戰略服務。這就要求企業在實施其戰略時，必須要注意不同層次、不同部門、不同階段戰略的銜接，避免過于頻繁的改動調整，使企業的戰略失去連續性，導致戰略階段性脫節，并最終影響企業戰略的實現。【旁白】：下面我們具體講一個案例。光明乳業的回爐奶和早產奶事件曾被炒得沸沸揚揚。單從事件層面看，光明出現危機的原因似乎是內部管理出了問題，企業應從此入手治亂扶正。但實質上，回爐奶和早產奶事件的直接原因是光明在外部遇到了障礙——產品在市場的滯銷，致使牛奶不能及早賣出去，所以要回爐再加工，要借助產期標后以延長可售時間。究其根源，問題出在光明實施的“輕資產戰略”上。光明從1995年開始走向全國，立志要實現“全國一片光明”，為了加快市場拓展步伐，2001年聘請戰略顧問實施“輕資產戰略”，讓光明只進行少量硬資產投資，通過輸出管理、技術和品牌獲取利潤，自己則專注于產品研發、銷售、服務與品牌推廣。光明認為“輕資產戰略”解決了多年來困擾光明的增長瓶頸，于是迅速付諸實施。然而“輕資產戰略”存在致使缺陷——它只解決了企業內部問題，即企業如何控制、協調、管理以達到業務的快速擴大，卻忽略了外部問題的解決——如何獲取顧客。一個“輕資產戰略”典型，是耐克公司。但耐克之所以能這么做，恰恰在于它已經解決了外部問題，它建立的品牌有足夠拉動力，能吸引到大量顧客來購買自己的產品。解決顧客課題之后，如何實施“輕資產戰略”達到全球化生產和銷售，對耐克來說是次要問題。耐克能，光明卻不能。光明憑借“輕資產戰略”實現了快速擴張，但看得出來，光明面對顧客的品牌建立并沒有同步，不能爭取足夠多的顧客來消化這些增長的產能。從創造顧客來看，品牌是競爭的根本，企業以此和對手競爭顧客。在經營上，企業內部只是一個成本中心，品牌才是績效中心。如若企業建立的品牌不被顧客認可，那所有的資源投入和一切努力都只能算是企業成本，而沒有績效。種種跡象表明，光明正陷入三重風險之中。首先，光明仍然屬于地方性品牌。其次，光明品牌正面臨被分化和瓦解。尤其是光明正在自己拆裂著品牌。從外部顧客導向來看，光明的強勢在于牛奶，從內部運營導向去看，光明的優勢則是管理。過分強調管理優勢展開多業務運營，在競爭欠缺領域或許還能小有收獲，在競爭激烈領域就難得分上一杯羹了。最重要的是，這一定會混淆品牌在顧客心智中的認知，從而最終傷害品牌。【旁白】：成功企業能有效管理變化，并不斷地調整其戰略、組織結構、體制、產品和文化，以保證企業在殘酷競爭中經受住劇烈變革的震動，求得生存和發展。下面我們給大家介紹相關戰略危機管理運行體系的策略。其內容主要包括以下幾個部分。首先是塑造支持戰略的企業文化。企業文化是指企業在自身長期發展過程中凝成的并為全體員工所共同遵守的價值觀、行為規范和信仰模式。企業文化是一種凝聚人心以實現企業價值、提升企業競爭力的無形力量和資本。美國著名的教授約翰•科特在其名著《企業文化與經營業績》中指出：“企業文化對企業長期經營業績有著重要的作用，在今后10年內企業文化很可能成為決定企業興衰的關鍵因素。”企業文化是實施戰略的重要手段，有效的企業文化起于對企業戰略的清晰描述，以及對戰略獲得成功所需的價值觀和行為方式的明確理解。當企業文化與戰略相適應時，就會促進戰略的實施；反之，當企業文化阻礙新戰略的實施即企業文化與戰略失衡時，就要求對企業文化進行變革以適應戰略的要求。文化的危機將導致企業危機，美國安然公司的失敗，并不僅僅因為做假賬和所謂的高層腐敗，更深刻的危機存在于其企業文化方面。【旁白】：不論是傳統的職能式結構、事業部制結構、矩陣結構，還是現代的平行結構、網絡結構和虛擬組織，都各有其特點，適用于不同的組織和環境。組織結構是戰略實施的載體，它擔負著執行戰略、衡量績效、評估及糾正偏差、監測外部環境的變化等職能。因此，有效的結構是要全面透徹地理解戰略，并同時考慮所涉及組織的各種要素，結構具有靈活性、適應性，信息傳遞快，便于溝通的特點。戰略和結構之間無法分開，彼此相互作用：結構跟隨戰略——就像左腳跟隨右腳。戰略的本質是資源配置，如果戰略與組織的能力不相適應，這個戰略毫無意義。【旁白】：市場是變化的，但也是有規律的，一切在變化之前肯定有前兆，戰略性危機信息系統就是要求公司在歷史數據及市場客觀判斷的基礎上，對未來市場做出預測和分析。信息系統在危機管理中的主要作用之一就是反映機制，在出現危機時，企業的反映速度最終是決定危機解決的效果最重要的因素，往往危機管理失敗的因素主要就是企業沒有靈活有效的危機反映速度而導致失去控制危機的最佳時機。【旁白】：危機管理的運行是基于企業管理的全部流程，它與公司戰略管理流程密不可分，可以說危機意識無時無刻都體現在企業管理的每一環節。這個運行體系主要是通過會議流程來實現體系及流程的管理。企業要建立追蹤內外變化的危機預警機制，定期進行公司的脆弱度分析，評價戰略執行的績效，從而發現潛在的風險及危機征兆。這是防范危機發生的最好時期，而且是最富有挑戰性的。企業戰略危機預警系統由三部分組成，即征兆信息收集模塊，預警監測識別模塊和戰略管理模塊。•征兆信息收集模塊：實時收集外部環境信息、內部條件信息和企業實際績效信息，并將這些信息匯總、分類后送入預警監測識別模塊。•預警監測識別模塊：按事先設定的風險等級、脆弱度指標、危機臨界指數等量化指標對收集的信息進行分析，進而診斷出潛在危機的危險程度及潛伏位置，將結果輸出到戰略管理模塊。•戰略管理模塊：高層決策者組織專家對預警模塊提供的信息進行全方位評價、確認，據此對現行戰略做出調整，消除戰略危機發生的引發因子。這個危機管理運行體系它的主要作用是從長期和重大方面對危機管理進行有效的預測及防范，也就是危機預警體系，它是戰略性危機管理體系的基礎。【獨白】：沈陽飛龍集團曾經是中國保健品行業的領袖和先鋒，在它之后又崛起了巨人、三株、紅桃K等，保健品行業無不效仿之。1993、1994年連續兩年利潤超過2個億。但是飛龍的危機同樣來得迅速。1994年下半年至1995年初，飛龍集團在國內保健品混戰中遭受重創。飛龍集團總裁姜偉痛定思痛，經過幾個月的閉門思考，姜偉向社會公開推出了一份檢討自己的白皮書，這就是當是震動業界的“總裁的二十大失誤”。姜偉坦言：人才戰略的失誤是飛龍集團成立以來最有影響的一個錯誤。正如姜偉所言，人才戰略的失誤是集團成立6年以來最有影響的一個錯誤。人力資源管理是企業管理的重要內容，很多時候，危機中的企業可能因為某個優秀人物的出現而力挽狂瀾。當然，更多的時候是因為人才的損失、人力資源管理不當而使企業陷入危機之中。【旁白】：因此，人力資源管理就顯得尤為重要。接下來讓我們看看企業人力資源危機都有哪些表現形式。人才流失是目前人力資源危機中最常見的一種表現形式。人才流失對企業的影響主要有以下三個方面： •人才流失對企業人力成本的影響人才流失對企業人力成本的增加表現為兩類成本：初始成本和更替成本。人力資源的初始成本包括兩個方面：一種是獲得人才的成本，主要是招聘、錄用、安置等直接成本，加上晉升或內部提拔等的間接成本。另一種是培訓成本。主要包括人才接受適應培訓及正式培訓的直接成本，加上由于培訓損失的生產率所造成的間接成本。加上兩項構成了企業初始人力資源的成本。人才流失所帶來的更替成本包括：流出者的離職成本以及獲得新的替代者的初始成本兩部分。離職成本主要是指企業支付的離職費用、流失前的效率損失以及尋找到新員工前職位空缺的成本。 •人才流失對企業工作績效的影響分為三個方面。第一，人員在流動之前即使仍在工作崗位上也已是“身在曹營心在漢”，工作心不在焉帶來的效率損失；第二，職位空缺直至新員工充分勝任工作這段時間也存在著效率損失問題；第三，由于流出者和流入者之間存在的人力資本的差異，高質量的人才流失導致的這種差異對企業工作績效的影響將是長期的。 •人才流失對企業凝聚力的影響人才流失會給企業內部人際交流產生消極影響。尤其當流出者是企業正式組織或非正式組織中的核心人物時，不僅會損害工作團體的工作效率，而且會損害企業內部組織的一體化及企業的凝聚力。在人才使用危機中，主要有兩種表現形式。 •能力與其職位不匹配會引發人才使用危機。這主要是指高級人才低位使用以及低級人才高位使用兩種現象。這兩種現象在我國的一些中小企業中尤為明顯。 •信息不對稱引發的人才使用危機在勞動力市場上，為了謀到一個較好的單位，應聘者往往挖空心思，層層包裝，使用人單位良莠難辨。這種信息不對稱的現象，使得企業一旦使用了道德操守不佳或者濫竽充數的人來擔任要職，就如同不定時的炸彈，隨時爆炸而給企業帶來危機。人力資源內耗是指人力資源整體效用小于單個個體效用之和，即由于人力資源管理不當，導致員工潛能抑止、相互力量抵消等資源損耗的狀況。企業人力資源內耗主要體現在： •嚴格制度下的消極怠工。例如利用制度的空子，工作時間干私活、請事假去從事其他工作等。 •人際關系緊張。有些是部門與部門之間溝通不良，有些是員工之間出現不合作、打小報告等現象。 •高層管理者之間的利益之爭。企業中的高層管理者們往往都掌握著企業的資源，因此他們之間的內耗給企業帶來的影響是最大的。人力資源是企業資源中最重要的資源之一。員工如果死亡或者喪失工作能力，都可能會危及企業經營目標的達到。怠工和罷工危機在人力資源危機中屬于比較極端的事件，一般而言，這種危機往往會得到媒體的關注，因此一旦處理不好，那么必然會使企業處于危機之中。法律危機是指由于企業人力資源管理不善而給企業帶來的法律糾紛，主要包括兩個方面：一是企業員工職業健康安全所導致的；二是由于企業在人力資源過程中沒有正確對待公平就業，出現了招聘歧視。這兩種危機一方面會使企業陷入法律糾紛中，使得公司的形象和美譽度受到影響；另一方面，在網絡媒體如此發達的今天，一條網絡信息可能在24小時內把一個企業數十年經營的品牌機制徹底毀滅。下面我們來看一則關于招聘歧視事件的案例。【旁白】：關于人力資源危機的誘因，存在著內外環境的因素影響。首先我們來看看企業外部環境因素。從宏觀環境上考慮，經濟發展形勢、社會人文狀態、國家政策的變動是引發人力資源危機的宏觀因素。例如，經濟競爭全球化、國家法律和政府政策、社會因素和知識信息化。從微觀環境上考慮，主要是指與企業產、供、銷、人、財、物、信息、時間等直接發生關系的客觀環境，是決定著企業生存和發展的基本環境。其次是企業內部環境方面的因素。從組織上看，組織結構的變化、組織學習力低下以及管理制度的不完善都會成為阻礙企業的發展；而從個人因素考慮，個人的收入、工作不具挑戰性、道德風險問題的存在、心理因素、職業發展的驅動力、企業文化建設相對落后以及其他的因素都會存在著危機；在風險駕馭方面，針對預知風險進行進一步調研，根據調研結果，草擬消除風險方案；將該方案與相關人員討論，并報上級批準，最后實施該方案。【旁白】：在眾多危機因素下，企業人力資源危機的預防就顯得尤為重要。那么我們該采取什么樣的措施呢？我們都知道人力資源戰略，它是職能戰略中的一種，但企業任何戰略目標的完成，都離不開其人力資源戰略的配合。下表列舉了一些戰略決策及其對應的人力資源管理措施。每一項戰略措施所要求的人力資源管理活動、又都需精心籌劃組織，以應付諸多不同的挑戰與問題。【旁白】：人本管理是與“以物為中心”的物本管理相對應的概念，它強調在企業管理中以人為中心，將人視為企業最重要的資源，倡導圍繞調動中人的積極性、主動性和創造性開展一切管理活動，其核心是理解人、尊重人、激發人的熱情，實現企業與員工共同發展的目標。在企業是什么、企業靠什么、企業為什么等基本問題上，始終貫穿著以人為本的思想，即企業即人、企業靠人、企業為人，因此人本管理亦稱為3P管理。【旁白】：為了使員工真正關心企業的發展問題，在完善考核機制和適當提高員工的工資、資金和福利水平的基礎上，企業應積極探索新型的薪酬形式。對于經營管理層成員，應積極探索年薪制、養老金計劃、員工持股計劃、股票期權、管理層收購等新的薪酬方式。【旁白】：在倡導企業文化方面，企業文化建設是企業提高員工的忠誠度和向心力的重要手段，通過創造良好的企業文化氛圍，鑄造員工共同的行為模式，培養積極向上的企業精神，有助于企業將員工個人目標有效統一到企業的組織目標上來。企業文化對激發員工的自我實現愿望、鼓勵員工的創新潛力、培養員工的合作精神具有重要的作用。為使企業文化落到實處，有必要導入企業形象系統，將企業文化細化為具體的理念識別、行為識別和視覺識別。【旁白】：企業除在文化方面，還要幫助員工開發職業生涯規劃職業生涯規劃是指一個人在將個人發展與組織發展相結合的條件下，基于個人特點、組織因素、社會環境等分析、制訂有關自己一生中職業發展的戰略設想與計劃安排。積極幫助員工開展職業生涯規劃，并為員工職業發展目標的實現提供條件，有助形成讓企業和員工都滿意的“雙嬴”局面。具體有以下好處：第一，更好地實現企業組織目標與員工個人目標的結合。第二，提升企業的人力資源管理水平。企業幫助員工開發職業生涯規劃的具體途徑包括：第一，編制明晰的職務說明書，為員工了解企業的職位、開發職業生涯規劃確立基礎；第二，通過開辦職業生涯規劃講座、召開職業生涯規劃座談會，或開展一對一咨詢等方式；第三，設計并公布職業路徑，使員工在規劃自己的職業生涯時把握住基本脈絡；第四，推行導師制，為新員工配備導師，發揮導師對新員工職業生涯規劃的言傳身教作用；第五，開展以職業發展為導向的績效評估，確立員工規劃職業生涯依據；第六，組織員工職業發展培訓，包括脫產培訓、半脫產培訓，或在職培訓，使員工跟上時代與企業發展的要求。【旁白】：在人力資源管理實踐中，一些企業的核心員工流失之后，往往會影響原有企業的正常經營，造成管理層隊伍動蕩，有時還會引起一些商業糾紛，分析其原因，除了企業人力資源管理自身的原因之外，缺乏有效的人力資源約束機制也是一個很重要的因素。在道德約束方面：人才受聘期間，應對企業有忠誠精神和團隊精神，不能損害企業及同事的利益；解聘后不能以任何方式損害原企業的利益。在法律約束方面：人才在跳槽時，有可能把自己的客戶關系也帶到了競爭對手那里。為避免此類現象發生而給企業帶來損失，員工在進入企業時，就簽訂競業禁止合同。在市場約束方面：完善和規范的人才流動市場，使人才市場能在促進人才有效流動的同時，約束人才在流動中的非規范行為甚至非法行為。在選用人才時應按規定聘用人才，不能采用非規范的手段“挖人”。在團體約束方面：主要針對職業經理人而言。職業經理人應建立全國性的民間團體組織，通過自身的組織對職業經理人的行為形成有效的約束。可以通過全國信息系統，為在職和未來的經理人建立檔案；建立科學的資質測評系統，對經理人實行資質測評制度，使其級別與企業規模相適應。【獨白】：默多克是世界著名的報業巨子。在默多克創建他的報業王國時，債務遍于全世界，他的報業王國共有146家債主，債務共有24億美元。正因為債務大，債主多，一發牽動全身，投資風險極高。若是碰到一個財務管理上的失誤，或是一種始料未及的災難，就可能像多米諾骨牌一樣，把整個事業搞垮。由于默多克的小心謹慎，經營得法，多年來一帆風順。可是當在1990年西方經濟衰退剛露苗頭時，默多克報業王國僅僅為1000萬美元的一筆小債務，幾乎在陰溝里翻船。起因是美國匹茲堡有家小銀行，貸給默多克1000萬美元。默多克原以為這筆短期貸款，到期可以付息轉期，延長貸款期限，因而在到期前未加防范銀行催款。但這家銀行由于聽信謠言，認為默多克的支付能力不佳，通知默多克這筆貸款到期必須收回，而且規定必須全額償付現金。默多克從澳洲資金市場轉戰到美國，都被婉言推辭。商業信用將決定企業的生死存亡。當默多克無法承受債權人聯手追債的事實面前。花旗銀行的牽頭，保證各家銀行都不退出貸款團，默多克才有了充分的時間調整與改善報業集團的支付能力，半年后，他終于擺脫了財務的困境。默多克的債務危機提醒企業，首先要時時謹慎處理財務問題，要將危機預防置于財務管理的重要位置。企業不但要保持足夠的償債資金，而且還要保證有一定流動資金以應付突如其來的事件，避免由于一個小石頭摔一跤從此就爬不起來了。其次，要保持良好的信譽和企業形象。企業應當讓債權人了解自己的誠實和競爭力，在日常經營中與之建立良好的信譽關系，以便共同迎接企業面臨的機會與挑戰，共同克服一時的困難。【旁白】：從企業理財實踐看，企業財務出現危機并非一朝一夕，它是企業長期財務經營矛盾的集中體現，企業財務危機爆發前會出現許多應引以重視的問題。這是財務危機發生的顯著征兆。突出表現為企業資本性投資膨脹，營運資金供應困難；負債比例過高，償債能力持續減弱；應收債權比重過大，債權回收風險不斷提高；風險投資超過應有限度，投資回報日趨下降；費用性支出超常增長，企業積累能力迅速減弱等。財務結構惡化，容易導致財務經營崩潰，財務經營停滯，由財務危機導致經營危機。研究財務結構，主要通過財務經營能力、償債能力等財務指標的分析，認真研究其發展變化規律，不斷尋找影響財務結構變化的蛛絲馬跡，力求做到有備無患。財務信譽是企業重要的無形資產，是企業理財的重要條件。財務信譽的好壞是企業整個理財策略、理財水平的集中體現。一旦財務經營信譽受到影響，出現信譽降低的局面，最直接的后果是籌資融資受到極大的鉗制，資金籌措極為困難，股票市價跌落，經營資金減少，信譽結算無法施展，債務糾紛發生等。持續降低的財務信譽是企業財務危機的催化劑。混亂的財務經營秩序，容易產生理財失誤，理財舞弊。例如，會計信息嚴重失真，財務管理基礎十分脆弱；沒有科學的財務經營機制，理財隨意性極強；投資無度，回報率低；資產管理漏洞百出，企業浪費嚴重；盈利分配失衡，企業積累水平過低等。這些都是財務危機容易滋生的土壤。在經營效益方面主要表現在，銷售額的連續下滑，銷售額提高而利潤卻未增，例如有的企業過分關注銷售，在銷售策略上打價格戰，打回扣戰，打獎勵戰，對利潤關注不夠，結果勞而無功，資本不能增值，經營規模不能擴大，長期下去，企業就會陷入絕境。連續多年經營虧損，必然吞蝕企業自我資金，也是財務危機的明顯征兆。按國際上企業理財的實踐，一個企業若連續慢性虧損五年，經營未見好轉，危機在所難免，應主動申請倒閉。一個企業，如果自有資金不足30%，說明正瀕臨警界線。一個企業能夠承受虧損的程度需視企業的自有資金而定，如果自有資金充足，即使虧損一段時期，企業也能渡過難關；如果自有資金不足，則可立即陷入絕境。財務經營過程中形成了企業與企業之間的財務鏈，必須防患關聯企業倒閉而造成財務危機。企業需要提高辨別危險客戶的能力，通過經營和財務活動，看關聯企業的底細，領導人的態度變化，員工的精神面貌，企業生產情況等，從中發現問題，研究對策。另外，重大訴訟案件的發生，也預示著企業危機的產生。總之，財務危機不是無影無蹤的，有其固有的征兆，潛心研究，必有對策。【旁白】：由于財務危機很可能導致企業破產，預防財務危機對企業來說變得非常重要。加強風險教育，樹立企業員工特別是企業領導干部防范財務風險意識，從根本上杜絕財務危機，確保企業健康發展。預防財務危機，應從以下幾個方面考慮。首先關注股票、匯率及國家金融政策變化，由于股票、匯率及國家金融政策是市場經濟的晴雨表，企業應認真分析這些變化對企業的影響，及時調整企業負債比率，保持充足的償付能力，適應市場變化。另一方面，保持資產流動性是企業的生命。必須加速存貨周轉，縮短應收賬款周轉期，以保持良好的資產流動性。現金為王，是企業資金管理的名言。成本是企業生存的基礎。在生產經營過程中，必須努力降低產品成本，尤其是固定成本的比重，通過降低成本實現利潤最大化，由此來降低企業經營風險。選擇最佳的融資組合。企業通過商業信用、銀行貸款、發行公司債券、發行股票等籌措資金。根據企業發展的不同階段，充分考慮經營杠桿、財務杠桿、盈利能力及金融市場狀況，選擇使綜合成本最低的融資組合，實現企業價值的最優化，使財務風險降到最低水平。【旁白】：針對財務危機的處理我們有一套基本的程序。當企業發生財務危機時，企業的第一反應是企業要以最快的速度啟動財務危機緊急處理機制。企業應成立專門的財務危機管理小組，負責財務危機控制、財務危機處理以及損失評估等工作。小組的成員必須具備較寬的知識面、較好的心理素質和較強的觀察、分析、決策等方面的能力，應包括企業領導人以及公關、管理、營銷、技術等崗位上的負責人和專家。小組獨立于各個職能機構，直接受企業最高決策層的領導。在財務危機事件發生后，各種傳聞、猜測都會隨之而來，媒介也會紛紛報道。這時，企業組織應指定新聞發言人，保證信息源頭的唯一。在危機事件出現后及早舉行新聞發布會，向企業內外公眾說明真相以及正在進行的補救措施，做好與新聞媒體的聯系使其及時準確報道。此后，積極調查財務危機事件，對財務危機做出合理處理。企業在啟動應急機制和統一對外宣傳口徑之后，就要立即深入調查財務危機情況，分析財務危機產生的根本原因和反映的實質問題，采取相應的策略以控制事態的發展，這是財務危機處理中最為關鍵的一步。針對財務危機中不同的對象，做出合理有利的決策與處理，以最短的時間最低的成本平息財務危機事件。企業需要一定的時間來消化財務危機帶來的多方面損失。企業要做出相應的人事調整和組織機構調整、處理有關責任人、改變一些相關的策略或者方法。盡最大努力恢復和重塑良好的企業形象和企業信譽，挽回公眾信心。要針對形象受損的內容和程度，重點開展彌補形象缺陷的公共關系活動，密切保持與公眾的聯絡和交往。財務危機并不等同于企業失敗，它只是企業在其發展進程中遭遇的挫折，只要合理應對，財務危機往往孕育著轉機。該錄音作品由錄音網原創制作并進行展示，未經許可不得盜用。更新日期：快來聽快來看，2014-5-4 11:04:00 錄音網新鮮出爐。企業危機管理錄音，企業危機管理錄音稿，企業危機管理錄音文稿企業危機管理配音，企業危機管理配音稿，企業危機管理配音文稿，企業危機管理文稿錄制。關鍵字：課件錄音,課件配音,課件專業錄音,課件錄制。普通話錄音,普通話配音,普通話專業錄音,普通話錄制。男聲錄音,男聲配音,男聲專業錄音,男聲錄制。渾厚錄音,渾厚配音,渾厚專業錄音,渾厚錄制。錄音,配音,專業錄音,錄制。錄音,配音,專業錄音,錄制。錄音網,錄音網,錄音公司,廣告語錄音.
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